Manual de Atención al Cliente

Según el apartado 1.1, el cliente se define como toda persona que busca la satisfacción de una necesidad a través de la adquisición de un producto o servicio. Los clientes son los elementos más sabios del negocio: saben lo que necesitan y conocen la evolución del sector incluso antes que la propia empresa.

El mismo apartado recoge cuatro afirmaciones básicas sobre el cliente. El cliente es el individuo más importante de la empresa, ya sea en persona, por teléfono o por correo. El cliente depende de la empresa y la empresa depende de él. El cliente no es una interrupción del trabajo, sino el propósito de las labores que se realizan. No se le está haciendo un favor al atenderlo: es él quien hace un favor al acudir a la empresa.

En cualquier transacción comercial o de servicio, el cliente es el vértice que sostiene todo el esquema, aquello por lo que todo se puede venir abajo. El cliente es la razón de ser de la organización: una empresa subsiste gracias a sus clientes, y cualquier cambio debe orientarse hacia sus necesidades, que son variables a lo largo del tiempo. Siguiendo estos parámetros, una organización consigue ser creativa y eficiente.

El apartado 1.2 define servicio como una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible o inmaterial, que se realiza a través de una interacción entre un cliente y un empleado o las instalaciones físicas que proporcionan ese servicio, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad de ese cliente. El servicio va más allá de la amabilidad y la gentileza: es un valor añadido para el cliente, cada vez más exigente.

El manual recoge dos definiciones de referencia. Wikipedia define el Servicio de Atención al Cliente como la prestación de servicio a los clientes antes, durante y después de una compra. El Diccionario lo define como toda interacción entre un cliente y un proveedor de productos en el momento de la venta y a posteriori. En síntesis, el apartado 1.2 concluye que el Servicio de Atención al Cliente es toda interacción con un cliente.

Históricamente, este servicio comenzó siendo algo residual, ofrecido en un despacho en la parte posterior de unos grandes almacenes. Con la llegada del teléfono adquirió mayor importancia, y en el mundo hiperconectado actual incluye todas las interacciones que un cliente puede tener con la empresa: telefónicas, por correo electrónico, mediante chat, formularios web y comunicaciones por medios sociales. Por tanto, hoy el Servicio de Atención al Cliente se produce antes, durante y después de una venta o transacción.

Según el apartado 1.3, la naturaleza del Servicio de Atención al Cliente ha cambiado en los últimos 20 años. En el pasado se proporcionaba un servicio tradicional al cliente: si este necesitaba ayuda, acudía al Departamento de Atención al Cliente, entendido como el único lugar de la compañía donde conseguiría ese servicio, sin que existiera un servicio integral como el actual.

El apartado 1.3.1 describe la evolución de la compañía. En el modelo tradicional, la empresa se centraba en la necesidad del productor para que su producto fuera efectivo: producir más y mejor, dejar que los productos definieran la oferta, y vender. En el modelo actual, el producto se define en función de las necesidades del cliente: la producción se define según esas necesidades, existe saturación de mercado y se realizan estudios de mercado.

El apartado 1.3.2 describe la evolución del cliente. En el modelo tradicional, el mercado ofertaba productos y el cliente se adaptaba a ellos: productos estándar, necesidades básicas, demanda básica. En el modelo actual, el cliente determina y selecciona los productos: el cliente define el producto, existen productos específicos, necesidades del consumidor y demanda selectiva.

En el pasado, los empleados de atención al cliente se limitaban a menudo a recitar las políticas de la empresa para explicar por qué no se podía resolver un problema, sin prestar el servicio realmente requerido. Actualmente los clientes exigen un servicio excepcional que supere sus expectativas, y la organización debe demostrar que se preocupa por ellos actuando de forma inmediata y decisiva.

El apartado 1.4 señala que los clientes quieren, en primer lugar, ser escuchados: que se muestre preocupación y respeto, se preste atención a los detalles, se tomen notas y se repitan los puntos clave para confirmar que se han entendido correctamente. También quieren que se asuma la responsabilidad del problema y se busque una solución real, y necesitan sentirse apreciados, con un sincero gracias aunque ya se haya dicho a cientos de clientes ese mismo día. Un servicio al cliente excepcional depende, en última instancia, de la percepción del cliente.

Según el apartado 1.5, si un servicio se percibe como excepcional depende de dos factores: las expectativas que tenía el cliente y la percepción recibida. El apartado 1.5.1 detalla las fuentes de esas expectativas: la publicidad (el manual cita el ejemplo histórico de RENFE, que anunciaba que sus trenes de alta velocidad llegarían siempre en punto o el billete sería gratuito); las experiencias previas del cliente con la organización; el boca a boca, donde un estudio citado muestra que una experiencia positiva se comparte solo con unos pocos amigos, mientras que una experiencia negativa se comparte con un promedio de 12 personas, que a su vez la vuelven a compartir con otras tantas; la competencia, que también genera expectativas; y las percepciones del cliente, que se forman comparando el servicio recibido con lo esperado. De ahí la fórmula que recoge el manual: servicio al cliente excepcional es igual a percepción menos expectativas. Un cliente insatisfecho es, además, muy difícil de recuperar.

El apartado 1.6 trata los puntos de contacto: cada interacción con la empresa deja una impresión positiva o negativa. Son puntos de contacto negativos dejar sonar el teléfono cinco o seis veces antes de responder, mantener al cliente en espera, las largas colas, la suciedad o el desorden, porque transmiten que no se valora el tiempo del cliente ni se le presta atención. Un entorno limpio y ordenado, una atmósfera cordial, la asunción de los problemas y las soluciones rápidas crean puntos de contacto positivos; todos los clientes merecen un servicio excepcional en cada uno de ellos.

El apartado 2.1 recuerda que el lenguaje corporal es un flujo constante de comunicación, aunque no seamos conscientes de ello: posturas y gestos delatan lo que pensamos o sentimos. En los años 80, el psicólogo alemán Albert Mehrabian concluyó, tras un estudio extensivo, que en los procesos de comunicación más del 90% recae sobre la comunicación no verbal. La regla de Mehrabian establece que, aproximadamente, el 55% del mensaje percibido proviene del lenguaje corporal, el 38% de la voz (volumen, tono, entonación) y solo un 7% de las palabras.

Los aspectos más relevantes del lenguaje corporal en atención al cliente son cinco: el contacto visual, la expresión facial, la postura, el movimiento de manos y la distancia con el interlocutor.

El contacto visual efectivo se logra centrando suavemente la mirada en la cara del interlocutor de forma regular durante toda la conversación; desviar la mirada largos periodos puede expresar desinterés, indiferencia, vergüenza o inseguridad. Ante un cliente o compañero hay que establecer contacto visual de inmediato y dirigir hacia él tanto la cara como el torso, ya que mover solo los ojos transmite desconfianza.

La expresión facial refleja el estado de ánimo, por lo que el estrés del día o los problemas personales no deben afectarla. En cuanto a la postura, hay que evitar girar el cuerpo hacia otra dirección, jugar nerviosamente con el bolígrafo, recoger impacientemente papeles, cerrar carpetas mientras se habla o mirar el reloj o el móvil repetidamente; en su lugar, conviene asentir ligeramente y dirigir el cuerpo hacia el interlocutor, girando todo el cuerpo y no solo la cabeza.

Respecto al uso de las manos, el apartado 2.1 señala como gestos a evitar: ocultar las manos en la espalda o los bolsillos (transmite falta de honestidad), cruzarse de brazos (actitud defensiva), tocarse la cara (inseguridad, incertidumbre u ocultación de información) y señalar con las manos cerradas (hostilidad o enfado, más orden que invitación).

El espacio personal es el espacio virtual que rodea a las personas y permite interactuar de forma cómoda; respetarlo facilita la comunicación, el confort del interlocutor y genera confianza. En resumen, el lenguaje corporal transmite el mensaje con más fuerza que las palabras, por lo que ser consciente de él es fundamental para un servicio al cliente efectivo.

El apartado 2.2.1 recuerda que un cliente puede no recordar el color del uniforme ni las palabras exactas que se le dijeron, pero siempre recordará la actitud con la que fue tratado. El manual propone varias claves para mantener el pensamiento positivo.

Centrar la atención en lo bueno, viendo el vaso medio lleno, beneficia tanto al trabajo como a la vida en general. Confiar en uno mismo y en las propias capacidades permite afrontar con buena cara los conflictos del día a día. Conviene evitar a los compañeros tóxicos, identificables porque hablan de por qué no pueden hacer las cosas en vez de hacerlas, se quejan de todo, solo cuentan sus problemas y critican a los demás fomentando rumores.

Hay que evitar también las actitudes negativas propias, siendo consciente de los pensamientos, palabras y acciones, e identificando los momentos en que se dijo no sin razón aparente. Controlar los niveles de estrés es igualmente importante, porque la actitud en el trabajo está condicionada por la vida privada y viceversa.

Por último, el apartado destaca la sonrisa como catalizador de la actitud positiva: sonreír, incluso sin sentirse contento, cambia el estado de ánimo, es la mejor forma de iniciar un contacto con un cliente o compañero, aumenta la sensación de empatía y genera lazos de confianza, además de suavizar la entonación de la voz.

El apartado 2.3 define un conflicto como una situación en la que dos o más partes perciben que tienen intereses divergentes, lo que determina actitudes y opiniones diferentes y puede derivar en un enfrentamiento. Un conflicto no afrontado genera mal ambiente de trabajo, sensación de impotencia, agresividad contenida, depresión o ansiedad, y puede afectar a la salud y al desempeño.

El manual recoge seis principios para afrontar situaciones difíciles. Mantener la calma y no reaccionar de forma impulsiva, ayudándose de respirar profundamente o contar hasta diez. Ponerse en la situación de la otra persona, identificando el desencadenante de su actitud, ya que nadie es difícil sin motivo subyacente. Atacar al problema, no a la persona, dejando de lado prejuicios y mostrando respeto. Buscar diferentes perspectivas, compartiendo el punto de vista con compañeros, managers o amigos que hayan vivido situaciones similares. Hacer caso omiso si, tras probar lo anterior, el conflicto no se resuelve y la persona no ocupa un puesto crítico para la propia función. Y, como último recurso, acudir a una autoridad superior, sin abusar de este recurso para no transmitir incapacidad de resolver los propios problemas.

El apartado 3 diferencia entre clientes externos y clientes internos, centrando el interés del manual en estos últimos por su importancia para el buen funcionamiento de la organización.

Según el apartado 3.1, los clientes externos son aquellos con los que se hacen negocios pero que no pertenecen a la organización: tienen el poder de mejorar la reputación y de que el negocio prospere, aunque no son los únicos clientes a los que se sirve.

Según el apartado 3.2, los clientes internos son las personas con las que se trabaja dentro de la propia organización, muchas veces en otro departamento, y suelen pasarse por alto porque se da por sentada su presencia. La regla que propone el manual es tratar a los clientes internos como se trataría a uno mismo, esforzándose por determinar sus necesidades y expectativas con el mismo nivel de importancia que las propias. La Dirección de la empresa tiene también responsabilidad en crear un entorno que reconozca la importancia de los clientes internos y fomente el respeto mutuo. Cuando los clientes internos se sienten a gusto, se crea la base para satisfacer también a los clientes externos: se piden menos disculpas, el trabajo se realiza de forma más eficiente y se genera una atmósfera más positiva.

El apartado 3.3 sitúa la base de un excepcional servicio al cliente interno en la cooperación y en mantener una excelente comunicación interdepartamental e interpersonal, y propone seis consejos concretos.

Establecer expectativas claras, explicando el flujo de trabajo, las prioridades, los procesos y los plazos, ya que las peticiones de última hora suelen deberse a una mala planificación del cliente interno. Predicar con el ejemplo, tratando a los demás como se quiere ser tratado, felicitando a los compañeros y sin criticarlos nunca en público. Hacer que los compañeros se sientan valorados, recibiéndolos con una sonrisa, llamándolos por su nombre, haciendo contacto visual y prestando atención a lo que dicen. Desarrollar una actitud positiva, evitando quejarse. Resolver los problemas con rapidez, desarrollando un plan de acción sin posponer las cosas. Y, por último, exceder las expectativas que los compañeros de trabajo tienen de uno mismo.

El apartado 3.4 define un equipo de trabajo como un conjunto de personas con actividades y responsabilidades diferentes pero con un objetivo final común, que comparten espacio y tiempo y no son meros contactos espontáneos, de modo que cada persona se siente miembro del grupo.

Entre las ventajas de mantener una actitud de equipo, el manual recoge tres: mayor creatividad y diversidad de enfoques, muy importantes en la resolución de problemas; mayor capacidad para afrontar tareas complejas; y decisiones que se toman con la legitimidad de todos.

El apartado ilustra la idea con el cuento de la carpintería, en el que las herramientas discuten sus defectos hasta que el carpintero, usando el martillo, el tornillo, la lija y el metro, convierte la madera en un mueble: la moraleja es que cada miembro aporta cualidades propias que, combinadas por quien dirige el trabajo, hacen del equipo un conjunto valioso y eficaz.

El apartado 4 define la comunicación como el proceso dinámico mediante el cual dos o más personas intercambian opiniones, sentimientos e información: es la puesta en común de un mensaje. La diferencia fundamental entre información y comunicación reside en el feedback o retorno de la información: la información no necesita ese retorno, mientras que sin él la comunicación no se establece. La actitud, vista en el tema anterior, influye profundamente en todo proceso de comunicación: todo el proceso se ve condicionado por el grado de empatía e intención que se tenga durante el mismo.

El apartado 4.1 señala que la pérdida de información es habitual en cualquier proceso comunicativo: desde que se piensa el mensaje hasta que se expone, se recibe y se interpreta, los datos van desapareciendo o se alteran. Por ello es clave obtener un adecuado feedback, que confirma si el mensaje se ha recibido como se esperaba. Existen dos vías para obtenerlo: la directa, preguntando al interlocutor si ha comprendido el mensaje, aunque con el riesgo de obtener una respuesta afirmativa falsa; y la indirecta, observando los silencios, gestos y emociones que produce el mensaje en el cliente. El manual recomienda evitar la pregunta ¿me comprende? y sustituirla por no sé si me explico.

El apartado 4.2 recoge diez pautas para una comunicación eficaz con el cliente: establecer contacto visual, sonreír, saludar (buenos días, buenas tardes), interesarse preguntando en qué se puede ayudar, expresarse positivamente, preguntar en vez de afirmar, obtener información, ser amable todo el tiempo, escuchar con interés, y dar las gracias.

El apartado 4.3 destaca que, de los diez puntos del decálogo, el noveno, escuchar con interés, tiene mayor relevancia. Escuchar va más allá de oír: exige involucrarse activamente en la conversación, comprender lo que dice el cliente, no distraerse, no interrumpir ni contestar apresuradamente, y no prejuzgar por la apariencia. La escucha activa consiste en hacer participar al interlocutor y animarle a que exprese su situación, necesidades y deseos.

El manual detalla ocho técnicas de escucha activa. Mostrar empatía, tratando de ponerse en el lugar del otro. No prejuzgar, evitando que las ideas preconcebidas propias interfieran en la interacción. Parafrasear, verificando con las propias palabras lo que el cliente acaba de decir, con expresiones como entonces, según veo, lo que pasaba era que. Dejar hablar al cliente sin interrumpir. Buscar información mediante preguntas abiertas, para obtener información, o cerradas, para conseguir una respuesta inmediata y concreta. Cuidar las respuestas no verbales, que deben ir acordes con lo verbal y con un contacto visual frecuente pero no exagerado. Resumir, para informar del grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Ser breve, evitando repetir lo mismo con distintas palabras. Y utilizar verbalizaciones de refuerzo, como bien, umm, vale o estupendo, que transmiten aprobación o comprensión.

El apartado 4.4 señala que utilizar un tono amable y un lenguaje positivo ayuda a reducir conflictos, mejorar la comunicación, reducir actitudes defensivas y transmitir una imagen de credibilidad y respetabilidad; incluso una noticia desagradable puede suavizar su impacto si se comunica con lenguaje positivo.

El lenguaje negativo se centra en la imposibilidad de hacer algo, tiene un ligero tono de culpa hacia otros, e incluye expresiones como no sé hacerlo, incapaz de, no se puede o soy incapaz de. El lenguaje positivo, en cambio, sugiere alternativas, suena optimista, hace hincapié en las acciones y transmite seguridad, futuras ventajas y resultados de las acciones.

El apartado 5.1 advierte que la atención de quejas y reclamaciones suele considerarse uno de los aspectos más ingratos del servicio al cliente, tanto si la reclamación está justificada como si no. Sin embargo, el manual propone otro enfoque: una queja o reclamación es una oportunidad inmejorable para corregir un posible defecto, aplicar las capacidades de atención al cliente y satisfacerle en sus demandas.

Según el apartado 5.2, para el cliente la reclamación es siempre la exigencia de una solución inmediata a una situación que vive como problema, por lo que para él la solución es siempre urgente; para el empleado, en cambio, es una situación comprometida, sobre todo si le pilla desprevenido. Las quejas ofrecen tres posibilidades: satisfacer al cliente (apartado 5.2.1), demostrando la capacidad personal para que comprenda que su caso es puntual y no general; mejorar un servicio defectuoso (apartado 5.2.2), corrigiendo los fallos detectados para evitar que se repitan con otros clientes; y ejercitar la capacidad de comunicación (apartado 5.2.3), mediante escucha activa y empatía. Ante quejas justificadas hay que reconocer el error y dar una solución; ante quejas injustificadas, hacérselo ver al cliente con explicaciones y argumentos claros y tranquilos.

El apartado 5.3 distingue cuatro tipos de quejas: por retraso en el servicio que se presta al cliente, por incumplimiento de los compromisos adquiridos, por diferencias entre lo que el cliente esperaba y la realidad, y por actitud negativa en la atención al cliente, debida a falta de delicadeza o amabilidad, siendo estas últimas muy frecuentes.

El apartado 5.4 describe cuatro tipos de clientes difíciles. El cliente desconfiado (5.4.1) duda de toda la información y rechaza los argumentos más sólidos, normalmente por haber tenido una mala experiencia anterior. El cliente sabelotodo (5.4.2) cree saber más que nadie y asfixia con datos; conviene dejarle hablar, asentir a sus argumentos y usar preguntas cerradas e indicaciones indirectas para atenderle. El cliente quejica (5.4.3) es sensible a cualquier contratiempo; la estrategia es usar preguntas sistemáticas para separar sus quejas ficticias de las reales, buscar solución a estas últimas e ignorar las primeras, con educación extrema. El cliente peleón (5.4.4) busca discutir sin importar sobre qué; hay que evitar caer en la discusión y emplear suavidad, humor, halagos y pedir su opinión hasta que baje su agresividad.

El apartado 5.5 establece los pasos a seguir para atender una queja con rapidez y eficacia. Primero, el análisis objetivo de los hechos (5.5.1): no interrumpir al cliente, esperar a que baje su nivel de agresividad, escuchar de forma activa tomando nota, asentir cuando convenga, mirarle con atención y cordialidad, y percibir a través de sus palabras sus intenciones y carácter. Segundo, tomar la palabra (5.5.2): emplear un tono severo y bajo, hablar con calma, formular preguntas precisas sobre qué, cómo, cuándo y dónde ha ocurrido, y verificar y anotar los hechos, sus causas y responsabilidades. Tercero, reformular (5.5.3): demostrar que se ha comprendido repitiendo la idea transmitida por el cliente, refiriéndose a datos concretos y objetivos y eliminando expresiones exageradas o negativas. Cuarto, ofrecer solución (5.5.4): aplicarla de inmediato si es conocida, o consultarla comunicando al cliente que se va a buscar la mejor manera de solucionar su problema, ofreciendo alternativas si es posible. Quinto, intentar obtener su conformidad sobre la solución ofrecida (5.5.5), convirtiendo al cliente insatisfecho en cliente satisfecho. Sexto, la despedida (5.5.6): disculparse una sola vez, ya que insistir en la disculpa parecería servilismo, y despedirse de forma amable. Por último, sacar partido de haber solventado la reclamación (5.5.8): si la resolución fue eficaz, se pueden ofrecer nuevos servicios, tomar medidas para que no vuelva a pasar y fomentar una imagen favorable de la empresa.

El apartado 6 explica que el estudio de los factores humanos puede entenderse desde dos tradiciones distintas. La primera procede del ámbito de la seguridad y la salud, con marco normativo en la antigua Directiva 89/391/CEE para la mejora de la seguridad y salud de los trabajadores, traspuesta al derecho español por la Ley 31/1995. La segunda procede del ámbito industrial y, en el sector ferroviario, se sitúa en la Directiva de Seguridad (EU) 2016/978, traspuesta al derecho español por el Reglamento 929/2020 sobre seguridad operacional e interoperabilidad ferroviarias.

Tradicionalmente, tanto la prevención de riesgos laborales como la seguridad operacional se abordaron casi exclusivamente desde un punto de vista técnico y reglamentario, por el predominio de la ingeniería. Con el desarrollo de otras ciencias, como la Psicología, se ha hecho necesario incluir contenidos relacionados con la persona y las organizaciones.

El manual define los factores humanos como los factores organizacionales, del puesto de trabajo y las características personales que influyen en la conducta laboral de un trabajador, de una manera que puede afectar a su seguridad y salud y a la seguridad operacional. Su estudio busca adquirir los conocimientos necesarios para reconocer y prevenir, individual y colectivamente, los factores de riesgo que pueden afectar a la salud de los trabajadores o contribuir al fallo humano y a la seguridad operacional. La seguridad operacional tiene que ver con las consecuencias negativas que un mal funcionamiento del sistema puede tener para las personas y los bienes.

Durante mucho tiempo, el factor humano se vio como causa directa, por omisión o comisión, de los accidentes, y el castigo fue la técnica utilizada para gestionar esos errores. La visión actual, en cambio, sostiene que el error humano no es la causa directa de los accidentes, sino la consecuencia de una serie de fallos latentes dentro del sistema, en el ámbito de la gestión, la supervisión o las condiciones de trabajo, que hay que mejorar para que el fallo no se repita.

• Definición de cliente: toda persona que busca la satisfacción de una necesidad a través de la adquisición de un producto o servicio (apartado 1.1)
• Servicio de Atención al Cliente: toda interacción con un cliente, antes, durante y después de la venta (apartado 1.2)
• Fórmula del manual: servicio al cliente excepcional es igual a percepción menos expectativas (apartado 1.5.1)
• El boca a boca: una mala experiencia se comparte con un promedio de 12 personas, frente a los pocos amigos con los que se comparte una buena (apartado 1.5.1)
• Regla de Mehrabian: 55% lenguaje corporal, 38% voz, 7% palabras, en base a un estudio del psicólogo alemán Albert Mehrabian de los años 80 (apartado 2.1)
• Cinco aspectos clave del lenguaje corporal: contacto visual, expresión facial, postura, movimiento de manos y distancia con el interlocutor (apartado 2.1)
• Seis principios para afrontar conflictos: mantener la calma, ponerse en la situación del otro, atacar al problema no a la persona, buscar diferentes perspectivas, hacer caso omiso, recurrir a una autoridad superior (apartado 2.3)
• Cliente externo: cliente con el que se hace negocio fuera de la organización; cliente interno: persona que trabaja dentro de la organización, aunque sea en otro departamento (apartados 3.1 y 3.2)
• Regla para el cliente interno: tratarlo como se trataría a uno mismo (apartado 3.2)
• Diferencia entre información y comunicación: el feedback o retorno de la información (apartado 4)
• Decálogo de la comunicación eficaz: diez pautas, desde establecer contacto visual hasta dar las gracias, siendo escuchar con interés la de mayor relevancia (apartados 4.2 y 4.3)
• Ocho técnicas de escucha activa: empatía, no prejuzgar, parafrasear, dejar hablar, buscar información, respuestas no verbales, resumir, ser breve y verbalizaciones de refuerzo (apartado 4.3)
• Cuatro tipos de quejas: por retraso en el servicio, por incumplimiento de compromisos, por diferencias entre expectativa y realidad, y por actitud negativa en la atención (apartado 5.3)
• Cuatro tipos de clientes difíciles: desconfiado, sabelotodo, quejica y peleón (apartado 5.4)
• Siete pasos para atender una queja: análisis objetivo de los hechos, tomar la palabra, reformular, ofrecer solución, obtener conformidad, despedida, y sacar partido de la reclamación resuelta (apartado 5.5)
• Marco normativo de los factores humanos en el ámbito ferroviario: Directiva de Seguridad (EU) 2016/978, traspuesta por el Reglamento 929/2020 sobre seguridad operacional e interoperabilidad ferroviarias (apartado 6)
• Visión actual del error humano: no es causa directa de los accidentes, sino consecuencia de fallos latentes del sistema, la gestión, la supervisión o las condiciones de trabajo (apartado 6)